Zhrnutie

Plánovanie nástupníctva v súkromnom kapitále: Obchodné portfólio

• Poistenie pre PE firmy. Ako povedal Paul Brennan, predseda private equity, ktorý podporil OnApp zdôrazňuje „Plán nástupníctva nie je dobrý len pre podnik, ale aj pre potenciálneho kupujúceho: je to poistenie, ktoré podporuje hodnotu existujúceho zariadenia. Ak nadobúdateľ podniká bez plánu dedenia, v skutočnosti kupuje iba OV. ““
• Model „Kúpiť a transformovať“. PE spoločnosti dnes nielenže kupujú, predávajú alebo kupujú a držia svoje portfóliové spoločnosti. Naopak, nakupujú a transformujú sa. Historicky PE spoločnosti pridali hodnotu portfóliovým spoločnostiam prostredníctvom svojich schopností zhromažďovania údajov a znižovania počtu. Tvorba hodnoty dnes však vyžaduje viac; nad 50% hodnotu spoločnosti možno pripísať nehmotnému majetku.
• Neočakávaná zmena riaditeľa je bežná a môže byť katastrofálna. Viac ako polovica obratu CEO v portfóliových spoločnostiach je neplánovaný. Z prieskumu vyplynulo, že 73% riaditeľov bude pravdepodobne nahradených počas investičného cyklu, pričom 58% bude nahradených do dvoch rokov. Obrat generálneho riaditeľa je pre investorov nákladný - neočakávaný obrat generálneho riaditeľa môže spôsobiť menej priaznivú vnútornú mieru návratnosti 46% času a dlhšia čakacia doba v 82% prípadov.

Nerobte nič v plánovaní nástupníctva v súkromnom majetku pre portfóliové spoločnosti

• Nenajímajte si vedenie založené výlučne na dôveryhodnosti alebo skúsenostiach. Skúsenosť sa dá preceňovať. To môže rýchlo vylúčiť mnohých talentovaných uchádzačov alebo ponúknuť kandidátov inklinujúcich k recyklácii strategických hier, ktoré nie sú vhodné pre novú spoločnosť. PE spoločnosti by mali byť otvorené prijímaniu „netradičných“ kandidátov bez titulov Ivy League a tých, ktorí sa vo svojej kariére vydali neobvyklejšími cestami. Mäkké zručnosti vrátane kľúčová je tiež autenticita, tímová práca, predpojatosť k akcii a odolnosť.
• Nezabudnite si uchovať množstvo skvelých kandidátov na výkonných riaditeľov. Aj keď je vždy dôležité zosúladiť stimuly a podporiť riadiaci tím, spoločnosti PE by mali byť pripravené aj na možnosť, že ich budú musieť nahradiť niekým novým. Skúsené spoločnosti v oblasti PE predpovedajú potenciálnu potrebu rozhodného konania tým, že budú udržiavať skupinu skúsených výkonných riadiacich pracovníkov, ktorým možno dôverovať pri plnení manažérskych povinností.

Čo robiť v plánovaní nástupníctva v súkromnom majetku pre portfóliové spoločnosti

• Presahujte rámec balíka C. Spoločnosti bez viacúrovňových máp postupnosti sú nevyhnutne menej agilné ako tie, ktoré robia zmeny v technológiách a priemysle. Ak predaj podniku závisí od jedného alebo dvoch vodcov, kupujúci si dávajú pozor na finančnú budúcnosť podniku a pravdepodobne tam bude toľko za to zaplatil.
• Pri nábore prísne vyhodnoťte mäkké zručnosti. Najdôležitejšie sa často javia najťažšie hodnotiteľné schopnosti. Z riadiacich pracovníkov portfólia skúmaných spoločností 67% tvrdia, že vodcovské schopnosti im umožňujú podávať výkony na najvyššej úrovni, zatiaľ čo 46% prikladá podobný význam strategickému mysleniu. Je zrejmé, že je dôležité, aby firmy pôsobiace v oblasti PE zaujali alternatívny prístup k hodnoteniu CEO, vrátane hodnotenie nezávislou treťou stranou . Títo typy hodnotení často kombinujú rozhovory s behaviorálnymi a psychometrickými testami.
• Zvážte prijatie Leadership Capital Partner (LCP). Dnes viac ako polovica PE spoločností teraz zamestnáva vodcovského kapitalistického partnera (LCP), ktorý Pomoc Spoločnosti PE uskutočňujú na základe údajov hodnotenia vodcovstva a kultúry potenciálneho cieľa. Po získaní podniku umožňuje LCP transformáciu. LCP sú tiež často zapojení do rokovaní o odpredaji, pričom zdôrazňujú vodcovstvo a kultúru, aby pomohli dosiahnuť priaznivé ceny.
• Stanovte očakávania, aby ste sa proaktívne vyhli potenciálnym nesúosostiam. Byť lídrom v portfóliovej spoločnosti predstavuje pre PE priemysel množstvo jedinečných výziev. Pre spoločnosti zaoberajúce sa investovaním do súkromného kapitálu môže porozumenie spoločným bodom nezhody pomôcť obom stranám zvýšiť produktivitu a potenciálne zabrániť neplánovanému odchodu z vedenia. 78% respondentov PE naznačila, že zmena tempa bola jedným z tých zdrojov konfliktu, s výkonnostnými cieľmi ako druhou najspornejšou otázkou ( 50% respondentov ). Existujú tiež medzery v očakávaní frekvencie kontaktov. Iba 3% respondentov PE uviedli, že sú spokojní s mesačnými stretnutiami, zatiaľ čo 31% riaditeľov ich uprednostnilo. A 33% investorov do PE očakávalo dostupnosť po celý deň, zatiaľ čo iba 14% riaditeľov súhlasilo.

Plánovanie nástupníctva pre súkromné ​​kapitálové spoločnosti

• Samotné súkromné ​​kapitálové spoločnosti nie sú imúnne voči dôležitosti plánovania nástupníctva. Klienti a partneri s obmedzeným prístupom, ktorých fondy sú zvyčajne uzamknuté vo fonde na 10 a viac rokov , majú obavy, kto v tej chvíli bude spravovať ich peniaze. Iba 12% z prostriedkov PE končí sa za menej ako 10 rokov a priemerná doba trvania fondu PE je 13 rokov.
• The Prieskum investičných spoločností Thelander-Pitchbook 2015 zistilo, že 47% zo 446 opýtaných amerických investičných spoločností, vrátane 160 spoločností PE, nemá zavedený plán dedenia. V apríli 2016 však spoločnosť Bain Capital povýšila štyroch vedúcich pracovníkov; dvaja na spoločne riadiacich partnerov a ďalší dvaja ako spolupredsedovia. V júli 2017 , KKR & Co. vymenovala dvoch vedúcich pracovníkov vo veku do 40 rokov za spolupredsedov a vedúcich prevádzky pod 73-ročnými zakladateľmi.
• A Prieskum 2016 z viac ako 2 500 globálnych investorov odhalilo, že zloženie tímu a stabilita organizácie sú ohromujúcou metrikou, na ktorú sa spoliehali pri predpovedaní budúcej výkonnosti.
• Udržiavajte stimul pre ďalšiu generáciu vodcov. Ako Predbežné poznámky k správe Je kľúčové zabezpečiť, aby sa ekonomické štruktúrovanie a stimuly prideľovali podľa účasti strany. Pretože sa znižuje účasť hlavných partnerov, musia byť tiež ochotní znižovať svoje finančné záujmy vo fondoch a združení. Jedným zo spôsobov, ako to urobiť, je preradiť nosiť alebo založenie nových správcovských spoločností pre fondy, čo umožní hlavným partnerom znížiť vlastníctvo.
• Hodnotenia by mali slúžiť ako základ pre plánovanie nástupníctva. Komplexný a efektívny plán dedenia vyžaduje presné odhady, ktoré pomôžu určiť, ako sa budú alokovať príjmy. Mnoho spoločností sa kvôli svojej dôležitosti a potenciálnej subjektivite rozhodlo prijať objektívnych odborníkov na oceňovanie od tretích strán

Úvod

Zatiaľ čo rastúce nadšenie investorov prispelo k záplave kapitálu (a Historické 3 bilióny dolárov za posledných päť rokov) čelí odvetvie súkromného kapitálu rastúcej konkurencii medzi PE firmami, rekordnými násobkami a ďalšie faktory sťažujú im dosahovanie atraktívnych výnosov. Je potrebné mať na pamäti plánovanie nástupníctva, najmä preto, že k obratu generálneho riaditeľa v portfóliových spoločnostiach dochádza na a miera 73% a ukázalo sa, že zvyšuje dodaciu dobu a znižuje výnosy. Aj keď je plánovanie nástupníctva nepochybne dôležité pre kontinuitu a udržateľnosť každého podnikania, môže to platiť ešte viac pre subjekty pôsobiace v oblasti private equity.

Tento článok definuje plánovanie nástupníctva a skúma osvedčené postupy a chyby, ktorým sa treba vyhnúť pri plánovaní nástupníctva pre portfóliové spoločnosti (nad úroveň generálneho riaditeľa). Skúma sa tiež plánovanie nástupníctva v rámci súkromných kapitálových spoločností, čo spoločnosti PE boli neobvykle proaktívny o nedávnej konfrontácii.

Čo je plánovanie nástupníctva pre spoločnosti z portfólia private equity?

Plánovanie nástupníctva pre portfóliové spoločnosti

Súkromný majetok plánovanie dedenia sa zameriava na udržanie talentu spoločnosti a zabezpečenie plynulého prechodu, ak existujúce vedenie odíde. Aj keď niektorí veria, že tento proces jednoducho zahŕňa vymeniť C-suite Iní sa domnievajú, že ide o viacúrovňové úsilie, v ktorom sa rozvíja a organizuje talent. Ako hovorí Paul Brennan, prezident spoločnosti OnApp podporený private equity predstavoval „Plán nástupníctva nie je dobrý len pre spoločnosť, ale aj pre jej potenciálneho kupujúceho: je to práve poistenie, ktoré podporuje hodnotu existujúceho zariadenia. Ak nadobúdateľ podniká bez plánu nástupníctva, skutočne iba kupuje OV. “

Súkromný kapitál je už dlho založený na základnej premise: spoločnosti PE kupujú podnikanie pre svoje portfóliá, uľahčujú rýchle zlepšenie výkonu a predať ich. V ideálnom prípade získaná spoločnosť zvýši svoje ocenenie z pôvodnej kúpnej ceny, a teda vytvorí výnosný odbyt pre firmu PE, zvyčajne do štyri až sedem rokov . Ako však nedávno Správa o preskúmaní Harvardu „PE spoločnosti dnes jednoducho nekupujú na predaj. Naopak, nakupujú a transformujú sa. S modelom „kúpiť a transformovať“ „Finančná disciplína nie je udalosť, ale vzor; strategická jasnosť nie je smer, ale záväzok, operatívna dokonalosť nie je nástroj, ale mentalita “. Vo svetle tohto vývoja pristupuje talent musí sa tiež prispôsobiť . Historicky PE spoločnosti pridali hodnotu portfóliovým spoločnostiam prostredníctvom svojich schopností zhromažďovania údajov a znižovania počtu. Tvorba hodnoty dnes však vyžaduje viac; Viac ako 50% hodnoty spoločnosti možno pripísať nehmotným statkom, ako sú značka a kapitál na vedenie.

Plánovanie nástupníctva súkromného kapitálu je obzvlášť dôležité pre portfóliové spoločnosti, pretože ich vodcovia čelia výzvam jedinečným pre odvetvie súkromného kapitálu. Z pohľadu spoločnosti PE nejde o to, či je súčasné vedenie „dosť dobré“; skôr výzva je určiť vhodný manažment na tento účel. Pretože stratégia sa neustále mení v rámci vlastníctva PE, menia sa aj schopnosti potrebné na úspech. Preto musia spoločnosti PE hľadať flexibilitu vo vedení a príliš sa neodchyľovať od plán tvorby hodnoty . A vedenie musí skutočne prijímať a chápať požiadavky spolupráce s partnermi PE: väčší tlak, rýchla časová os a menšia tolerancia voči „svätým kravám“ alebo tradičné obchodné praktiky, ktoré už nedávajú zmysel.

Neočakávaná zmena riaditeľa je bežná a môže byť katastrofálna

Podľa AlixPartners prieskum 2017 Z 53 spoločností PE a 63 portfóliových spoločností je viac ako polovica obratu generálneho riaditeľa v portfóliových spoločnostiach neplánovaná, čo má za následok dlhšie dodacie lehoty a nižšie výnosy. Z prieskumu vyplynulo, že 73% riaditeľov bude pravdepodobne nahradených počas investičného cyklu, pričom 58% bude nahradených do dvoch rokov. Možno nie je prekvapením, že obrat generálneho riaditeľa je pre investorov nákladný - neočakávaný obrat generálneho riaditeľa môže spôsobiť menej priaznivú vnútornú mieru návratnosti 46% času a dlhšia čakacia doba v 82% prípadov.

A Bainova štúdia Rovnako sa zistilo, že spoločnosti PE zmenili takmer polovicu svojich riaditeľov portfóliových spoločností a že 60% týchto udalostí bolo neplánovaných. Aby toho nebolo málo, väčšina z týchto generálnych riaditeľov bola vymenená až po prvom roku vlastníctva spoločnosti PE, aj keď tento prvý rok je „príležitosťou na získanie tempa“.

Preto plánovanie nástupníctva by mal byť na vrchu zo zoznamu spoločností PE. Stanovenie priorít pomáha zabezpečiť dôveru kupujúcich a obmedzuje potenciálny negatívny vplyv, ktorý môžu mať neplánované zmeny vo vedení na produktivitu, morálku a návratnosť. V nasledujúcich častiach sa podrobne dozviete niekoľko osvedčených postupov a chýb, ktorým sa treba vyhnúť pri plánovaní nástupníctva v oblasti private equity pre portfóliové spoločnosti.

Pre portfóliové spoločnosti nie je potrebné plánovanie nástupníctva súkromného kapitálu

Nenajímajte si vedenie založené výlučne na dôveryhodnosti alebo skúsenostiach

Skúsenosť sa dá preceňovať. Určite áno je pohodlie pri zamestnávaní niekoho s nedotknutými povereniami, čo však môže rýchlo vylúčiť mnohých talentovaných uchádzačov alebo kandidátov zameraných na výkon, aby recyklovali strategické hry, ktoré nie sú adekvátne prispôsobené novej spoločnosti. V súlade s štúdia vykonaná spoločnosťou executive search DHR International „Minulý úspech a súčasná výzva sú zriedka porovnaním jabĺk a jabĺk.“ PE spoločnosti by mali byť otvorené prijímaniu „netradičných“ kandidátov bez titulov Ivy League a tých, ktorí sa vo svojej kariére vydali neobvyklejšími cestami. Mäkké zručnosti vrátane , autenticita, tímová práca, predispozícia k akcii a odolnosť sú tiež kľúčové.

Najlepší manažéri si v skutočnosti cenia rozvoj zamestnancov napriek ich cieľu odísť do siedmich rokov. Generálni riaditelia najlepších portfóliových spoločností vlastnených PE si vážia nábor aj rozvoj talentov. Ďalej sa zameriavajú na zamestnancov, ktorých rozvoj bude mať v tomto období najväčší vplyv.

Neprestávajte udržiavať stabilný a veľký počet kandidátov na výkonných riaditeľov

Aj keď je vždy dôležité zosúladiť stimuly a podporiť riadiaci tím, PE firmy mali by byť tiež pripravení na možnosť, že ich budú musieť nahradiť niekým novým. Meškania pri výmene výkonného riaditeľa môže frustrovať úspech a prípadné ocenenie spoločnosti. Skúsené firmy pôsobiace v oblasti PE preto očakávajú potenciálnu potrebu rozhodného konania tým, že budú mať k dispozícii skupinu skúsených výkonných riadiacich pracovníkov, ktorým možno dôverovať pri plnení manažérskych povinností. Vykonajú čestné posúdenie generálneho riaditeľa a jeho poručíkov z hľadiska dôležitých zložiek plánu tvorby hodnoty a potom ihneď po akvizícii urobia potrebné zmeny.

Vykonajte plánovanie nástupníctva v oblasti súkromného majetku pre portfóliové spoločnosti

Presahujte rámec balíka C.

Väčšina spoločností sa zameriava na plánovanie nástupníctva výkonného tímu iba vtedy, keď by malo ovplyvniť všetky úrovne. Problémy nastanú, ak niekto z vyššieho manažmentu odíde a nižšie uvedené úrovne nebudú schopné eskalovať. Mať interný zdroj už oboznámený so spoločnosťou je oveľa cennejšie prijímať externe a zvyšovať ich. Spoločnosti bez viacúrovňových postupných plánov sú nevyhnutne menej agilné ako tie, ktoré robia zmeny v technológiách a priemysle. Ak predaj podniku závisí iba od jedného alebo dvoch vodcov, kupujúci si dávajú pozor na finančnú budúcnosť spoločnosti a pravdepodobne nie toľko zaplatiť za to

Pri nábore prísne vyhodnoťte mäkké zručnosti

Pokiaľ ide o nábor vedúcich, niektoré charakteristiky sa dajú ľahšie vyhodnotiť. Príkladom toho je finančná obozretnosť. V Prieskum AlixPartners 2017 , 90% respondentov PE si je istých svojou schopnosťou hodnotiť finančné vízie a podobné percento si je istí svojou schopnosťou hodnotiť predajné a marketingové schopnosti. Na druhej strane, 35% a 28% Je pre nich ťažké hodnotiť vodcovské schopnosti a strategické myslenie.

Najdôležitejšie sú bohužiaľ najťažšie hodnotiteľné schopnosti. Z riadiacich pracovníkov portfólia skúmaných spoločností 67% tvrdia, že vodcovské schopnosti im umožňujú podávať výkony na najvyššej úrovni, zatiaľ čo 46% prikladá podobný význam strategickému mysleniu. Je zrejmé, že je dôležité, aby spoločnosti PE prijali alternatívne prístupy k hodnoteniu CEO, vrátane hodnotenie nezávislou treťou stranou . Tieto typy hodnotení často kombinujú rozhovory s behaviorálnymi a psychometrickými testami. Niektoré dokonca obsahujú hodnotenia reputácie alebo vnímania cieľovej spoločnosti od bývalých riadiacich pracovníkov, zákazníkov alebo dodávateľov.

Zvážte najatie Leadership Capital Partner (LCP)

Dnes viac ako polovica PE spoločností teraz zamestnávajú vodcovského kapitálového partnera (LCP), ktorý ovplyvňuje rozhodnutia o tom, ktoré firmy sa majú získať. Zatiaľ čo analýza vodcovského kapitálu je už dlho súčasťou náležitej starostlivosti, LCP sú teraz pomáham Spoločnosti PE uskutočňujú na základe údajov hodnotenia vodcovstva a kultúry potenciálneho cieľa, či už analýzy vykonávajú sami, alebo o úlohe vedú externých konzultantov.

Po získaní podniku umožňuje LCP transformáciu. To si vyžaduje zásadné zmeny v organizačnej kultúre, postupe a talente, na rozdiel od opatrení na zníženie nákladov a finančnej reštrukturalizácie. Napríklad LCP každoročne kontroluje vedenie a kultúru a identifikuje prioritné akcie pre manažérske tímy. A keďže sa odvetvie private equity posunulo smerom k prístupu „realitného developera“, LCP zdieľajú najlepšie postupy v celej spoločnosti, podporujú organizačné inovácie a poskytujú prehľad o úlohách, ako je napríklad najímanie hlavných ľudských úradov (CHRO).

LCP sú tiež často zapojení do konverzácií o odpredaji, pričom zdôrazňujú vodcovstvo a kultúru, aby pomohli dosiahnuť priaznivé ceny. LCP často používajú výsledky svojho výskumu na navodenie dôvery u kupujúcich, že pozitívne finančné výsledky budú pokračovať aj po zakúpení.

Stanovte očakávania, aby ste sa proaktívne vyhli potenciálnym nesúosostiam

Byť lídrom v portfóliovej spoločnosti predstavuje pre PE priemysel niekoľko jedinečných výziev: reagujú na spoločnosť a jej investorov, očakáva sa od nich, že v krátkom časovom období dosiahnu transformačnú efektívnosť (stredná doba držby v roku 2017 bola päť rokov ). Zatiaľ čo priemerné funkčné obdobie generálneho riaditeľa v spoločnostiach S&P 500 je 10 rokov , to neplatí pre vedenie portfóliových spoločností. Preto pre spoločnosti zaoberajúce sa investovaním do nehnuteľností môže porozumenie spoločným bodom nezhody pomôcť obom stranám zvýšiť produktivitu a potenciálne zabrániť neplánovanému odchodu z vedenia. 78% respondentov PE naznačila, že zmena tempa bola jedným z tých zdrojov konfliktov, pričom výkonnostné ciele boli druhou najspornejšou otázkou ( 50% respondentov mal s tým problémy).

Existujú tiež medzery v očakávaní frekvencie kontaktov. Na otázku o dostupnosti výkonných riaditeľov portfóliových spoločností iba 3% respondentov PE uviedli, že sú spokojní s mesačnými stretnutiami, zatiaľ čo 31% výkonných riaditeľov ich uprednostňovalo. A 33% investorov do PE očakávalo dostupnosť po celý deň, zatiaľ čo iba 14% riaditeľov súhlasilo. Takéto do očí bijúce rozdiely naznačujú, že nastolenie jasnosti a zosúladenie týchto očakávaní na začiatku investičného cyklu je zásadné.

Plánovanie nástupníctva pre súkromné ​​kapitálové spoločnosti

Súkromný kapitál Samotné podniky nie sú imúnne voči dôležitosti plánovania nástupníctva. Obmedzení zákazníci a partneri, v cene dôchodkové plány a ďalšie inštitúcie, ktorých fondy sú zvyčajne uzamknuté vo fonde na 10 a viac rokov , majú pochopiteľné obavy z toho, kto bude v tom okamihu spravovať ich peniaze. Slobodný 12% z prostriedkov PE skončia za menej ako 10 rokov; Podľa prieskumu spoločnosti Palico je priemerná doba trvania fondu telesnej výchovy 13 rokov. Postupné prostriedky sa často zhromažďujú jeden po druhom a často sa uzatvárajú rovnakými starými vyjednávačmi. Mnoho zakladateľov väčších PE spoločností ako Blackstone, Carlyle a KKR v súčasnosti vstupuje do svojich 70. a 80. rokov, takže tieto problémy vychádzajú najavo. Je tiež dôležité poznamenať, že mladé talenty v týchto PE spoločnostiach sú frustrované, keď je nejasná mobilita smerom nahor.

Po mnoho rokov bolo plánovanie nástupníctva v súkromnom kapitále minimálne . The Prieskum investičných spoločností Thelander-Pitchbook 2015 zistilo, že 47% zo 446 opýtaných amerických investičných spoločností, vrátane 160 spoločností PE, nemá zavedený plán dedenia. Stáva sa to však čoraz menej. V apríli 2016 spoločnosť Bain Capital povýšila štyroch vedúcich pracovníkov; dvaja na spoločne riadiacich partnerov a ďalší dvaja ako spolupredsedovia. V júli 2017 , KKR & Co. vymenovala dvoch vedúcich pracovníkov po 40 rokoch za spolupredsedov a vedúcich prevádzok pod vedením 73-ročných zakladateľov.

A Prieskum 2016 z viac ako 2 500 globálnych investorov, ktorí dohliadajú na spravované aktíva vo výške viac ako 300 miliárd dolárov, odhalilo, že zloženie tímu a stabilita organizácie sú ohromujúcou metrikou, na ktorú sa spolieha pri predpovedaní budúcej výkonnosti.

Najlepšie postupy pre plánovanie nástupníctva v súkromných kapitálových spoločnostiach

• Udržiavajte stimul pre ďalšiu generáciu vodcov. Ako Preqin správa poukazuje na to, že je kľúčové zabezpečiť, aby sa ekonomické štruktúrovanie a stimuly prideľovali v súlade s účasťou strán. Pretože sa znižuje účasť hlavných partnerov, musia byť tiež ochotní znižovať svoje finančné záujmy vo fondoch a združení. Je to otázka morálky a udržania, ak je mladý talent, ktorý nesie väčšinu práce, frustrovaný z toho, že starší partneri žnú najviac finančných výhod. Jedným zo spôsobov, ako to urobiť, je preradiť nosiť a zdieľanie zisku v postupných fondoch, aby presne odrážali najväčší prínos mladých talentov. Ďalšou možnosťou je založenie nových správcovských spoločností pre fondy, čo umožní vrcholovým partnerom znížiť vlastníctvo. Ako John MacMurray z právnickej firmy Ropes & Gray poznámky „Nič nenarúša morálku ani nepropaguje frakcie v súkromnej kapitálovej spoločnosti viac ako pocit, že v zdieľaní úspechu spoločnosti sú nadmerné rozdiely.“
• Ocenenia by mali slúžiť ako základ pre plánovanie nástupníctva v súkromnom kapitále. Kompletný a efektívny plán dedenia vyžaduje presné odhady, ktoré pomôžu určiť, ako sa budú alokovať príjmy. Mnoho spoločností sa kvôli svojej dôležitosti a potenciálnej subjektivite rozhodlo prijať objektívnych odborníkov na oceňovanie od tretích strán. Pretože ocenenia investičných spoločností všeobecne oddeľujú príjem z poplatkov za správu od výnosov z poplatkov za výkon, je to tak dôležité zaobchádzať s nimi inak . Aj keď sú poplatky za správu predvídateľnejšie, najmä pre zavedené spoločnosti, je možné ich oceniť pomocou trhového prístupu uplatnením trhového násobku na AUM alebo na čistý prevádzkový zisk. Nosenie je však oveľa subjektívnejšie kvôli jeho podmienenosti na podkladové spoločnosti v portfóliu, takže ocenenia musia brať do úvahy spektrum možných výsledkov. Budúca hodnota akumulovaného úroku je všeobecne veľmi zľavnené zohľadniť riziko spojené s jeho získaním.

Myšlienky na záver

Aj keď sa plánovanie nástupníctva v súkromnom kapitáli môže spočiatku javiť ako ťažkopádne, slúži ako vynikajúca forma poistenia pre portfóliové spoločnosti aj samotné súkromné ​​kapitálové spoločnosti. Pre spoločnosti PE iba proces môže vytvoriť pocit zodpovednosti na všetkých úrovniach a môže pomôcť vytvoriť interné zosúladenie stimulov. zatiaľ čo ostatným preukazuje, že spoločnosť je udržateľná.