Je dobre známe, že vysoký podiel projektov, od IT projektov až po veľké obchodné transformácie, končí neúspechom. Podľa a Harvardská obchodná recenzia článok „Štúdie neustále hlásia, že zhruba tri štvrtiny úsilia o zmeny prepadnú,“ zatiaľ čo Edwin Petersen’s článok inde na ApeeScape plátne ďalšie zdroje.

Prečo však tieto snahy zlyhávajú?

Existuje menej dostupných štatistík, ale už v roku 2007 bol zverejnený Inštitút riadenia projektov (PMI) prieskum odhaľuje, že „43% projektových manažérov [uviedlo], že projektová komunikácia bola kľúčovým faktorom neúspechu projektov.“ A konferencia PMI 2015 Papier hovorí: „Zlá komunikácia je hlavným dôvodom zlyhania projektov.“

Obe tieto vyhlásenia zaznievajú z mojej vlastnej skúsenosti⁠ - konkrétne, že dobré riadenie zmien je rozhodujúce pre úspech projektu a že dobrá komunikácia je kľúčovým prvkom.

Čo je riadenie zmien?

Riadenie zmien je súhrnný pojem pre všetky prístupy k príprave, podpore a pomoci jednotlivcom, tímom a organizáciám pri uskutočňovaní organizačných zmien. Je to pomerne nedávna obchodná disciplína, aj keď s akademickými koreňmi siahajúcimi pred 100 rokmi.

V roku 1909 napísal antropológ Arnold van Gennep knihu o spoločenských „obradoch priechodu“, v ktorej identifikoval trojstupňový proces pre príslušnú zmenu: oddelenie, prechod a začlenenie. Tento rámec sa neskôr vyvinul do verzie Unfreeze – Change – Refreeze Model pripísaná Kurtovi Lewinovi okolo roku 1948, čo naznačuje, že úspešná zmena si vyžaduje oslobodenie od súčasného vnímania, uskutočňovanie potrebných zmien a následné upevnenie a upevnenie tejto novej reality.

Až v 90. rokoch sa však riadenie zmien vyvinulo ako formálnejšia obchodná disciplína s významnými príspevkami Daryla Connera (z „ horiaca plošina ”Sláva), John Kotter ( Vedúca zmena ) a Spencer Johnson (Kto presunul môj syr? ), okrem iného.

V súčasnosti je riadenie zmien samostatným povolaním a podniky môžu pri riadení zmien čerpať z množstva modelov, systémov a prístupov. Už teda neexistuje nijaká výhovorka, prečo nemáte správne riadenie zmien.

Recept na riadenie zmien

Výber rámca riadenia zmien

Keď manažment zmien dozrel ako obchodná disciplína, jeho prístupy, nástroje a techniky sa formalizovali do rôznych rámcov. Známe príklady sú Prosciho ADKAR , Kotterov 8-krokový proces vedúcej zmeny a Štandard pre riadenie zmien z Asociácie odborníkov na riadenie zmien (ACMP).

Žiadny z týchto rámcov nie je nijako „zlý“. Všetky poskytujú užitočnú kostru, na ktorú môžu visieť rôzne „svaly“ riadenia zmien, ktoré by podniky mali používať na zaručenie svojich projektov a programov. Pre jednoduchosť sa zameriam na Prosciho ADKAR ako rámec na formovanie diskusie.

Stručne povedané, ADKAR predstavuje nasledujúcich päť postupných krokov, ktoré je potrebné vykonať, aby sa jednotlivcovi umožnila úspešná zmena:

• TO aktuálnosť potreby zmeny
• D esire zúčastniť sa na zmene
• K teraz sľub, ako sa zmeniť
• TO schopnosť preukázať nové alebo zmenené schopnosti alebo správanie
• R vystuženie, aby sa zmena držala

Povedomie

Každý jednotlivec, ktorého sa zmena dotkne ako prvá, vyžaduje Povedomie potreby zmeny. Nestačí, aby ľudia iba vedeli, že zmena prichádza. Musia tiež pochopiť, že zmena je nevyhnutná na to, aby mohli začať nakupovať.

Veľa z toho sa sústreďuje na dobrú komunikáciu, ktorá je šitá na mieru každému jednotlivcovi (alebo skupine jednotlivcov s podobnými vlastnosťami), čo vysvetľuje dôvod zmeny. V ideálnom prípade stanovuje prínosy, ktoré zmena prinesie tomuto jednotlivcovi. Ak to však nie je možné, je potrebné poukázať na nepriaznivé dôsledky pre jednotlivca (možno dokonca aj stratu zamestnania), ak sa zmena nepodarí úspešne.

Podľa mojich skúseností je kritické, že pri veľkých zmenách sú vyšší vodcovia veľmi dobre viditeľní pri vysvetľovaní prípadov zmeny tým, ktorých sa to týka. Táto nápadnosť ukazuje zamestnancom, že zmena je pre organizáciu významne dôležitá. Je však tiež nevyhnutné, aby všetky ostatné vrstvy riadenia a dohľadu medzi vyššími vedúcimi a zamestnancami posilňovali rovnaké kľúčové odkazy.

Niektorí jedinci reagujú na určité typy komunikácie pozitívnejšie ako iní. Z tohto dôvodu je zvyčajne potrebné použiť celý rad rôznych komunikačných techník a kanálov⁠ - napríklad videá, plagáty, osobné prezentácie, diskusné fóra a písomné oznámenia (či už na papieri, prostredníctvom e-mailu alebo na intranet podniku).

Dosiahnutie konzistentnosti zasielania správ týmto rôznym publikám v rôznych komunikačných kanáloch a médiách si zvyčajne vyžaduje vysoký stupeň plánovania a koordinácie.

Túžba

Akonáhle sú jednotlivci Vedomý z potreby zmeny je potrebné ich posunúť ďalej - do bodu, v ktorom Túžba na podporu zmeny. Jeho dôležitosť vyplýva zo skutočnosti, že je to prvý krok k účasti na zmene, a nie k jej úteku rezignáciou alebo, čo je ešte horšie, odporu.

Aj napriek tomu, že zmena ovplyvnená jednotlivcami je teraz Vedomý z potreby zmeny si stále kladú veľmi osobné otázky ako: „Ako to na mňa pôsobí?“ a „Čo z toho mám?“ Preto je Túžba tento krok musí zodpovedať tieto otázky pre každého postihnutého jedinca.

Jednou z kľúčových požiadaviek je vytvoriť a potom zverejniť víziu, ktorá ich nadchne a do ktorej sa môžu osobne prihlásiť. To presahuje iba ich presvedčenie, že zmena je nevyhnutná⁠ - musí im dať niečo, na čo sa môžu tešiť na „druhej strane“ zmeny. Toto je „severná hviezda“, na ktorú sa môžu vždy odvolávať, keď bude všetko ťažké.

Rovnako ako v prípade Povedomie krok, túto víziu je tiež potrebné komunikovať pomocou rôznych komunikačných techník a kanálov prispôsobených konkrétnym zainteresovaným stranám až po individuálnu úroveň. Tu sa vyžaduje osloviť a presvedčiť každého postihnutého jednotlivca pomocou režimu, v ktorom je najviac vnímavý. Znova to vyžaduje kombináciu odkazu a dobre viditeľného vedenia, ktoré vzrušuje a motivuje dotknutých zamestnancov.

Samotný prístup zhora nadol však stačí málokedy. Okrem toho, že počúvajú svojich vodcov, ľudia tiež sledujú a riadia sa odpoveďami svojich rovesníkov. Takže, teraz je ten správny čas na to, aby sme získali „armádu“ jednotlivcov na všetkých úrovniach organizácie, ktorí túto zmenu podporujú a ktorí svojím vlastným nadšením ovplyvnia rovesníkov, aby ju prijali. Je pravdepodobné, že táto sieť šampiónov zmeny zostane na mieste počas celej implementácie zmeny. Môže poskytnúť priateľské ucho a referenčný bod, keď nadšenie opadne nevyhnutnými zmenami a zmenami.

Vedomosti

Do tejto fázy by mal byť každý jednotlivec Vedomý potreby zmeny a tiež mať Túžba na podporu zmeny. Teraz je čas začať ich vybavovať na vykonanie zmeny.

The Vedomosti potrebujú sa líšia podľa typu implementovanej zmeny. Uvádzam niekoľko príkladov:

• Ak sa implementuje nový obchodný systém, používatelia potrebujú znalosti o tom, ako pracovať s novým softvérom.
• Ak nový softvér vyžaduje aj zmeny v podnikových procesoch vykonávaných jeho používateľmi, je tiež potrebné ich tieto nové procesy naučiť.
• Ak organizácia robí zmenu kultúry, všetci zamestnanci musia vedieť, ako sa musí zmeniť ich správanie, aby sa vytvorila táto nová kultúra.

To predstavuje jeden zo zrejmejších krokov riadenia zmien a podniky to zvyčajne robia dobre. Požadovaný prístup je dosť mechanický.

Po prvé, organizácii musí byť jasné, aké vedomosti potrebuje každý ovplyvnený jedinec, aby mohla uskutočniť zmenu, ako aj rozdiel medzi týmito a už existujúcimi poznatkami. Toto je analýza tréningových potrieb.

Po druhé, vyžaduje sa vzdelávací plán, ktorý stanovuje, ako každý jednotlivec získa požadované vedomosti, zvyčajne v akomsi prostredí učebne alebo dielne, buď prostredníctvom počítačového tréningu, alebo kombináciou rôznych techník.

Po tretie, realizuje sa plán výcviku. To si vyžaduje vytvorenie školiacich materiálov a súvisiacich pracovných pomôcok a kontrolných zoznamov, školenie trénerov o tom, ako tieto materiály používať, a následné uskutočnenie samotného školenia.

Pre maximalizáciu efektívnosti školenia by tieto tri kroky mala podporovať sieť ľudí pripravených a ochotných pomôcť svojim rovesníkom v procese učenia sa. Pri mnohých projektoch a programoch budú títo pomocníci šampiónom zmeny. Implementácia softvéru môže vyžadovať aj super používateľov s osobitnými znalosťami v oblasti nových systémov, ktorí môžu alebo nemusia byť rovnakí ako šampióni zmeny.

Schopnosť

Vedomosti sám o sebe však nestačí. Zamestnanec, ktorý vykonáva zmenu, tiež potrebuje: Schopnosť urobiť tak. Rozdiel medzi nimi môže byť niekedy nejasný, dovoľte mi preto uviesť neobchodný príklad. Predpokladajme, že absolvujete kurz lukostreľby. Nebude to trvať dlho, kým pochopíte, ako si zasadiť nohy, zarovnať sa s terčom, podržať luk, podržať šípku na šnúrke, nakresliť šnúrku a uvoľniť šípku smerom k cieľu. A ešte predtým, ako začnete kurz, pravdepodobne už viete, že cieľom je zasiahnuť stred terča šípkou. To je všetko Vedomosti že potrebuješ.

Avšak len preto, že teraz máte Vedomosti neznamená, že zakaždým narazíte na terč. Dosiahnutie toho si tiež vyžaduje Schopnosť uplatniť svoje vedomosti v praxi. Rovnako ako v lukostreľbe, kľúče k pohybu od Vedomosti do Schopnosť v podnikaní sú:

• Veľa príležitostí na nácvik
• Čas sa zlepšovať
• Koučovanie
• V prípade potreby prístup k odborným znalostiam

To znamená naplánovať výcvik tak, aby sa začal dostatočne skoro, aby bolo možné zohľadniť krivku učenia sa medzi tým a „spustením“. Po ukončení formálneho školenia to ďalej znamená zabezpečenie výcvikových prostredí (alebo pieskovísk), ktoré môžu dotknutí jedinci využiť na precvičovanie. Nakoniec to znamená dôsledné koučovanie od nadriadených a manažérov spojené s prístupom k super používateľom alebo iným odborníkom v konkrétnych implementovaných zmenách.

Výstuž

Posledným krokom v programe ADKAR je Výstuž . Je to potrebné na zabezpečenie toho, že sa zmena po implementácii udrží. Ak sa to zanedbá, dosiahnuté výsledky sa môžu zvrátiť a projekt alebo program nemusí priniesť očakávanú návratnosť investícií. Na druhej strane, ak sa vykoná obzvlášť dobre, výkon sa môže ešte vylepšiť.

Medzi typické procesy, nástroje a techniky, ktoré by ste mali používať, patria:

• Udržiavanie Vedomosti a Schopnosť zdroje (napríklad školiace prostredie, tréneri a sieť zmien), pokiaľ sú stále užitočné.
• Meranie prínosov - sledovanie finančných prínosov dosiahnutých zo zmeny a ich porovnanie s očakávaniami (ktoré mohli byť zdokumentované v pôvodnom obchodnom prípade).
• Uznanie a oslava úspechu - mohlo by to byť založené na vyššie spomenutých finančných metrikách alebo na menej formálnych opatreniach úspechu, ako sú všetky miesta, ktoré dosahujú implementáciu zmeny, alebo 1 000. prípad obsluhovaný novým systémom.
• Stavať na počiatočných úspechoch prechodom na projekty a programy, ktoré ich posunú ďalej, ako napríklad programy neustáleho zlepšovania založené na Lean.

Plánovanie riadenia zmien

Dobré riadenie zmien nie je len o školení. Jedná sa o sériu krokov, z ktorých každý vychádza z predchádzajúceho a je šitý na mieru konkrétnym potrebám jednotlivca. Pre zmenu významného rozsahu sa rýchlo stáva komplexným programom, ktorý má svoje vlastné vyhradenie odborné vedenie .

Prvým krokom, rovnako ako pri iných programoch, projektoch alebo veľkých pracovných tokoch, je dobré plánovanie. Päť krokov, ktoré sú základom dobrého plánu, možno zhrnúť takto:

1. Posúďte kontext: Kto sponzoruje zmenu? Aké úspešné boli predchádzajúce programy zmien v tomto konkrétnom odbore? Aké ďalšie významné iniciatívy prebiehajú okrem tohto programu zmien?
2. Pochopte dopady: Aká významná je zmena? O aký typ zmeny ide (softvér, procesy, organizácia, kultúra atď.)? Koho to ovplyvňuje?
3. Analyzujte zainteresované strany: Ako budú ovplyvnené konkrétne skupiny alebo jednotlivci? Ako sú pripravení na zmenu? Ako je pravdepodobné, že zareagujú?
4. Pripravte chartu zmien a plán zmien: Rovnako ako pri iných projektoch alebo programoch, je užitočné začať chartou, na ktorej sa dohodnú všetky hlavné zainteresované strany. Reaguje to na zistenia v troch vyššie uvedených krokoch. Po schválení charty je možné dokončiť podrobné plánovanie.
5. Získajte potrebné možnosti správy zmien: V priebehu podrobného plánovania bude zrejmé, aké nástroje, techniky a odborné znalosti v oblasti riadenia zmien sú potrebné. Tam, kde existujú medzery, je potrebné ich okamžite vyrovnať, inak musí plán odrážať, ako a kedy budú získané.

Je dôležité zdôrazniť, že veľa skúmaných činností riadenia zmien potrebuje čas na to, aby sa počiatočné semená zakorenili a rozkvitli. Takmer vo všetkých programoch zmien, ktoré som videl zlyhať, je hlavným dôvodom to, že riadenie zmien začalo príliš neskoro na to, aby bolo účinné. Spätný plán je zvyčajne receptom na zlyhanie.

Zaistenie úspechu

Dobrý plán, aj keď je nevyhnutný, nestačí. Rovnako ako v prípade iných programov, projektov alebo pracovných tokov, je tiež potrebné riadiť všetky aspekty procesu riadenia zmien počas celej životnosti iniciatívy.

Väčšina z tohto prebiehajúceho riadenia by mala prebiehať ako zvyčajne pre každú kompetentnú spoločnosť, takže sa pozrime na dva testovacie nástroje, ktoré sú pravdepodobne potrebné na riadenie zmien.

Prvá, analýza zainteresovaných strán, sa začína vo fáze plánovania, kde ide iba o snímku úvodnej polohy. Postupom času sa pozície rôznych zainteresovaných strán menia - ideálne v súlade s pôvodným plánom, ale možno spôsobmi, ktoré sa neočakávali. Jediným spôsobom, ako zistiť, čo sa deje, je opakovať analýzu zainteresovaných strán v pravidelných intervaloch počas celého procesu zmeny.

Druhým je hodnotenie pripravenosti na zmenu. Toto je ďalší nástroj, ktorý je potrebné uplatňovať v pravidelných intervaloch. Ako už z názvu vyplýva, hodnotí sa pripravenosť organizácie na uskutočnenie zmeny podľa plánu. Dokument podrobne skúma všetky skupiny a jednotlivcov, ktorých sa zmena dotkla, a kontroluje ich Povedomie , Túžba , Vedomosti a Schopnosť sú na ceste k úspešnému dodaniu.

Úspešná zmena preváži potenciálne úspory

Pretože sú rozpočty pod tlakom, je ľahké ušetriť náklady tým, že sa od začiatku vynechá dobré riadenie zmien z rozsahu programu alebo projektu, alebo ak sa neskôr „zruší ich rozsah“. Prax ukazuje, že takéto ukladanie je často hlavnou príčinou zlyhania.

Riadenie zmien nie je len tréning. Zďaleka to nie je srdečné a rozmazlené potešenie, malo by ísť o dobre štruktúrovanú profesionálnu disciplínu, ktorá slúži ako neoddeliteľná súčasť programového a projektového riadenia. Ak chcete, aby bola vaša iniciatíva úspešná, nezabudnite zahrnúť správne riadenie zmien.

Pochopenie základov

Aký je proces riadenia zmien?

Ak hľadáte zmeny vo svojej organizácii, najskôr si vyberte správny model riadenia zmien. Druhým krokom je dobré plánovanie - vyhodnotenie kontextu, pochopenie dopadu, analýza zainteresovaných strán, príprava charty zmien, plán zmien a získanie know-how. Po implementácii zmien sa musí spoločnosť ubezpečiť, že sa ich drží.

Aký je konečný cieľ riadenia zmien?

Riadenie zmien by malo byť dobre štruktúrovanou odbornou disciplínou, ktorá slúži ako neoddeliteľná súčasť riadenia programu a projektu. Ak chcete, aby bola vaša iniciatíva úspešná, nezabudnite zahrnúť správne riadenie zmien.

Ako zvládate riadenie zmien?

Dobrá komunikácia je rozhodujúca pre úspešné riadenie zmien. Vedúci predstavitelia by mali byť pri vysvetľovaní prípadov zmeny tým, ktorých sa to týka, viditeľní. Toto zamestnancom dokazuje, že zmena je pre organizáciu významne dôležitá. Pre všetky ostatné vrstvy riadenia je tiež nevyhnutné posilniť rovnaké kľúčové správy pri príprave a implementácii zmeny.

Čo sú to modely riadenia zmien?

Modely riadenia zmien sú koncepty, ktoré poskytujú podrobný prístup k organizačným zmenám. Známymi príkladmi sú Prosciho ADKAR, Kotterov 8-krokový proces pre vedúcu zmenu a Štandard pre riadenie zmien.

Čo znamená ADKAR?

ADKAR predstavuje nasledujúcich päť po sebe nasledujúcich krokov, ktoré je potrebné dokončiť, aby sa jednotlivcovi umožnilo úspešne sa meniť: Uvedomenie si potreby zmeny, Túžba podieľať sa na zmene, Znalosť toho, ako zmeniť, Schopnosť predviesť nové alebo zmeniť, zručnosti alebo správanie, posilnenie, aby sa zmena držala.